Bagaimana Perusahaan Dapat Menyeimbangkan Dampak Sosial dan Tujuan Keuangan

Ringkasan bisnis plan

Sangat sulit bagi bisnis untuk mengelola dua tujuan yang terpisah tetapi setara – menghasilkan uang dan menciptakan nilai sosial pada saat yang sama, misalnya, atau mengelola bisnis yang ada pada saat yang sama ketika Anda menciptakan yang baru. Sebagian besar upaya untuk mengelola "paradoks strategis" ini gagal karena tidak dikelola dengan hati-hati dan konsisten. (Sangat mudah untuk menulis pernyataan tujuan yang hebat atau memimpikan sebuah mannequin bisnis baru, jauh lebih sulit untuk ditindaklanjuti ketika tiba saatnya untuk membuat pertukaran timbal balik yang sebenarnya di antara tujuan-tujuan tersebut.) Tiga mekanisme organisasi dapat membantu: pagar yang melindungi yang lebih lemah dari kedua tujuan ; pengambilan keputusan dinamis yang memperlakukan tujuan tingkat tinggi sebagai keputusan yang sakral tetapi taktis sebagai ketentuan; dan para pemimpin yang berdedikasi pada pemikiran "keduanya / dan".

Juj Winn / Getty Photographs

Sangat sulit bagi organisasi untuk menjaga iman dengan dua tujuan yang sama pentingnya. Banyak yang mencoba. Perusahaan nirlaba membuat pernyataan besar tentang tanggung jawab sosial, tetapi tekad mereka hampir selalu melemah ketika pendapatan pemegang saham terancam. Bisnis "sosial" dan organisasi nirlaba sering pergi ke arah yang berlawanan, mengutamakan misi atas kelayakan finansial.

Hal serupa sering terjadi ketika perusahaan mencoba menciptakan bisnis baru sambil tetap mempertahankan yang lama. Mereka mencoba untuk mendukung kedua bisnis, tetapi ketika uang ketat, salah satu dari keduanya hampir selalu menang.

Kami menyebut pengorbanan ini sebagai "paradoks strategis." Untuk mengelolanya secara efektif, para pemimpin membutuhkan lebih dari sekadar penyelesaian. Mereka juga membutuhkan kerangka kerja dukungan yang dirancang dengan cermat. Penelitian kami menunjukkan bahwa kerangka kerja ini harus mencakup tiga elemen penting: pagar organisasi, pengambilan keputusan yang dinamis, dan apa yang kita sebut keduanya / dan kepemimpinan.

Pagar organisasi dirancang untuk memastikan bahwa, jika satu pihak memiliki lebih banyak kekuatan, pihak yang lebih lemah mendapat perlindungan ekstra. Mereka dapat membantu dalam berbagai situasi.

Pertimbangkan apa yang terjadi di Digital Divide Knowledge (DDD), bisnis sosial yang melatih dan merekrut pekerja yang kurang mampu untuk melakukan pekerjaan IT outsourcing. Pendiri dan tim manajemen awal DDD tahu bahwa mereka memusatkan lebih banyak energi pada misi mereka daripada menghasilkan uang, jadi mereka memastikan bahwa dewan mereka termasuk beberapa anggota yang tangguh, yang paham bisnis. Keputusan itu membantu menyelamatkan perusahaan. Ketika salah satu anggota dewan memperhatikan beberapa pola yang meresahkan, ia menggali ke dalam buku-buku dan menemukan bahwa kecuali jika DDD serius dalam menghasilkan uang, itu harus ditutup dalam hitungan bulan. Para pemimpin senior kemudian membuat beberapa perubahan yang sulit tetapi penting dan membalikkan DDD.

Demikian pula, tetapi di ujung yang berlawanan dari spektrum, ketika Unilever mendekati Ben Cohen dan Jerry Greenfield tentang mengakuisisi Ben dan Jerry, keduanya khawatir bahwa akuisisi tersebut akan membahayakan misi tanggung jawab sosial perusahaan mereka. Jadi mereka bernegosiasi untuk dewan direksi independen yang akan mengawasi misi mereka dan berpikir di luar hanya keuntungan dan pertumbuhan.

Tim senior di Corning, untuk bagiannya, menciptakan pagar dari jenis yang berbeda. Sadar bahwa kelompok produk memiliki kecenderungan untuk membunuh inovasi yang mereka rasa akan mengkanibal aliran pendapatan yang ada, tim senior menempatkan proyek inovasi yang paling menjanjikan di bawah perlindungan manajer umum di bagian terpisah dari perusahaan.

Pagar organisasi saja tidak akan berhasil. Keputusan musim semi yang mendorong sumber daya ke satu arah mungkin perlu direvisi pada musim gugur, ketika konteksnya telah berubah. Ini membutuhkan pengambilan keputusan yang dinamis. Para pemimpin terbaik dalam organisasi tujuan ganda menganggap prinsip-prinsip tingkat tinggi mereka sakral tetapi keputusan tingkat dasar mereka bersifat sementara. Ini sangat penting dalam organisasi yang memiliki pertukaran sosial-vs-keuangan. Para pemimpin DDD awalnya merekrut orang-orang yang sangat tidak beruntung di Kamboja tanpa terlalu peduli dengan kualifikasi profesional mereka – misalnya, perempuan yang diselamatkan dari perdagangan seks, dan orang-orang dengan cacat fisik yang serius. Bagus untuk misi, tetapi bukan cara yang paling efisien untuk mengoptimalkan keuntungan. Sejak itu, perusahaan telah memodifikasi praktiknya untuk memenuhi tujuan keuangannya dengan lebih baik: perusahaan telah berpegang teguh pada misinya untuk merekrut pekerja yang kurang mampu, tetapi sekarang juga menyaring mereka untuk keterampilan analitis dan kapasitas belajar. DDD juga terlibat dalam pengambilan keputusan yang dinamis ketika memilih lokasi kerja baru, dengan tujuan untuk menjaga perusahaan baik yang digerakkan oleh misi dan berkelanjutan secara finansial.

Perusahaan nirlaba juga merasa penting untuk merevisi keputusan ketika peluang baru muncul dan masalah baru muncul. Lululemon, produsen pakaian yoga, awalnya tumbuh berdasarkan pada budaya yang terpusat dan terpusat pada karyawan. Ketika CEO baru ingin tumbuh lebih cepat dan menjadikannya perusahaan publik, ia membawa para pemimpin dengan keahlian pemasaran dan operasi, tetapi fokus mereka pada pertumbuhan dan efisiensi diinjak-injak pada beberapa kekuatan inti perusahaan. Akhirnya perusahaan berubah arah lagi, berkomitmen untuk pengembangan karyawan dan menarik kembali pada tujuan pertumbuhan agresif. Singkatnya, perusahaan bergeser secara dinamis dari waktu ke waktu — menekankan budaya pertama dan kemudian bisnis sebelum akhirnya menemukan cara untuk mengelola keduanya.

Organisasi tujuan ganda membutuhkan pemimpin yang berkomitmen untuk mengelola tradeoff bawaan. Ini membutuhkan apa yang kita sebut keduanya / dan kepemimpinan, dan bukan hanya pada bagian pendiri atau CEO. Seluruh tim senior perlu merangkul keduanya / dan berpikir dan menyampaikan nilainya kepada manajer dan karyawan di seluruh organisasi. Jika tidak, ketegangan yang melekat antara dua tujuan organisasi akan didorong di bawah tanah, di mana mereka akan bercokol. Para pemimpin perlu memunculkan ketegangan-ketegangan itu dan mengadili di antara mereka, beradaptasi dan menyesuaikan secara konstan ketika konteksnya berubah. Awalnya, Jeremy Hockenstein, pendiri DDD, merekrut para pemimpin senior yang menganut paradoks dari misi dua cabang perusahaan, dan itu berhasil dengan baik. Tetapi pada akhirnya beberapa eksekutifnya yang lebih fokus pada bisnis semakin menolak misi sosial, dan Hockenstein harus membiarkan mereka pergi. Itu hal yang benar untuk dilakukan. Entire Meals awalnya mencoba mempromosikan campuran idealis dan pragmatis ke posisi manajerial, tetapi seiring waktu para pemimpinnya menyadari bahwa manajer "hybrid", yang sama-sama aspirasional dan berpikiran bisnis, berkinerja terbaik untuk perusahaan, dan perusahaan mengubah praktik promosi sesuai dengan itu. .

Dalam artikel ini, kami telah menggambarkan sejumlah organisasi tujuan ganda – besar dan kecil, untuk laba dan nirlaba – yang para pemimpinnya telah berhasil menavigasi paradoks strategis misi mereka. Mereka melakukannya dengan membuat pagar organisasi, membuat keputusan yang dinamis, dan merangkul keduanya / dan kepemimpinan. Namun kebenarannya adalah bahwa keberhasilan seperti itu jarang terjadi. Itu karena praktik-praktik ini menantang secara emosional dan kognitif.

Dalam menghadapi tantangan-tantangan ini, para pemimpin kadang-kadang hanya mengadopsi satu atau dua praktik. Itu sering membantu, tetapi hanya mengadopsi satu latihan, khususnya, dapat menjadi bumerang. Pada tahun-tahun awal DDD, misalnya, Hockenstein mendatangkan manajer senior dan anggota dewan dengan keduanya / dan pola pikir tetapi tidak membangun pagar yang kuat, dan hanya menyadari seberapa jauh organisasi telah melenceng ketika hampir bangkrut. Membangun pagar tanpa pola pikir keduanya / dan bisa sama-sama berisiko, karena para pemimpin yang mewakili prioritas yang berbeda akhirnya bertindak lebih seperti penjaga yang mengancam daripada memungkinkan pagar.

Pada akhirnya, apa yang telah kami pelajari dalam penelitian kami adalah bahwa tiga praktik yang telah kami diskusikan di atas berfungsi paling baik dalam konser, karena masing-masing secara alami mendukung dan memperkuat yang lain. Membuat pekerjaan ini tidak mudah, tetapi imbalan dari melakukannya bisa sangat besar bagi semua orang yang terlibat.